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３．日本型企業結合様式の独自性企業系列とは、有力な産業会社を頂点として、それに従属する諸企業の結合関係である。大企業は部品を下請企業に発注し、この関係が親会社・子会社の関係として長期持続的に形成されている。親会社は、多数の子会社を企業存立のあらゆる側面で支援し、庇護・育成する。子会社は親会社の専制的な支配に対して絶対服従し、低価格・高品質の製品を安定に親会社に供給する。オイルショック時期も企業系列で困難を克服した。企業集団は中核的な金融機関とグループ所企業の株式相互持合いで、自己資本と他人資本との結合を媒介とした結合形態である。企業系列が、大企業に同業種・関連業種の中小企業を従属させた縦の関係であるのに対して、企業集団は異業種の有力な大企業が相互に支援しある横の関係である。各集団がそれぞれ主要業種に有力企業を抱える戦略を展開していることをワンセット主義と呼ぶ。ワンセット主義的な企業集団の業種展開は、各業種の有力企業の数を増加することである。主要業種に有力企業がそろえられるために、同業種の大企業の多数並立状態となる。最後に、日本企業は政府各省庁に統制されるとともに、保護・支援される体制を持っている。 ４．日本企業を見る視点日本の企業は「家」である。ここの家とは経済集団であり、維持・繁栄を第一目標とする「経営体」である。家は「家の盛衰＝家族の盛衰」となる呙餐澶扦ⅳ毪趣趣猡擞H子関係を基軸とする経営体である。現代日本においては家と大企業には多くの共通点が認められる。①家の第一目標は組織・経営体そのものの維持・繁栄である。（日本企業の経営目標）②家の成員は家族と非家族に分けられる。（会社の社員と非社員）③家は維持・繁栄のために家長を必要とする。家長は前家長より家督を相続し、家産と家族統督して家業を営む(いとなむ)。家産は家そのものに属す財産であり、家長の個人的財産ではない。（日本企業の社長の役割）④家長と家族の間には親子関係がある。（日本企業系列の関係）⑤家の組織原則は階統制と能力主義の二本立てである。（日本的経営の組織原則）⑥家は家族に対して、家の一員として行動規範を与え、家業を営むことができるように教育訓練を施す(ほどこす)。（日本企業の社内教育）⑦家は維持・繁栄のための精神的な支柱を必要とする。（日本企業の社是、社訓）⑧家は拡大すると、家産を家族に分けて新たな家を興す。（企業集団の増殖）⑨呙餐澶趣筏皮渭窑膝Ε沥去渐趣我庾Rを生む。家は維持・繁栄の度合いにより格付けされ、家格により規制される。（日本企業の会社の格）
[原创]日本企业论 第4章
[B]第4章「家」としての日本企業[/B][/ALIGN] [face=Arial]日本企業の経営は，欧米にはない独自性・特殊性をもっており，そのユニークさが日本企業の優秀性の基礎となるとともに，さまざまな問題点を生んでいる。「終身雇用・年功制・企業別労働組合」の三種の神器に代表される人事システムや，が日本企業の独自の性格・構造、・行動と不可分に結びついている。日本企業の独自性は，人事システムにとどまらず，企業様式の全体に及んでいる。特に ①株式全社制度本来の原則を逸脱した日本型株式会社の構造 ②他国に類をみない企業結合の様式ということにおいて欧米企業とはまったく違う形をとっている。 １．日本企業と従業員現代大企業は経済的機能と同時に，社会的機能・統治的機能を果たす制度となっている。従業員にとっては，企業は地位と機能と所得を得，人間関係を結ぶ社会的機能を果たす共同体である。欧米の企業と従業員の関係は契約型であり，個人の経営体への参加は契約に基づいた限定的なものにすぎない。これに対して、日本企業は従属型の組織であり、従業員と盛衰を同じくする呙餐澶扦ⅳ搿 日本の会社に所属型の呙餐宓膜市愿瘠蛴毪à攵笠颏希琝 ①新規学卒一括採用毎年4月に大量の新卒者を会社の基幹社員として採用する。 ②企業規模別賃金企業の繁栄度に応じて給与の格差が存在する。 企業規模別賃金のもとで新規学卒一括採用が行われる状況では、新卒者に対して有利な雇用条件を提供できる大企業ほど，若年優良労働力の吸収・定着が容易となる。日本型人事システムは，①若年優良労働力の吸収・定着，②教育訓練，③有効利用，④不要労働力の排除，に成功した優秀なシステムである。新規学卒一括採用の日本では企業内教育訓練が計画的に実施される。その教育訓練の一大特色はOJT（on－the job training）であり，それ以外にOff－JT（off-the job training）も併用されている。企業内教育訓練においては，技術的・技能的訓練と並んで、会社の一員としてのアイデンティティを育む精神教育も重視される。日本の人事活用の特色の第一は、厳しい人事考課による定昇制とローテーション人事である。第二は、社員従業員とともに非社員従業員を抱える多就業形態である。第三は、不要労働力排除のシステムが従業員間に激しい競争を生む。日本では各種の職務を次々にマスターしながら、定期的に配置・再配置が繰り返され、次第に上級の職務に上っていく。また、社員従業員は労働力市場から切り離されて会社に抱え込まれ、企業規模別賃金を受ける。非社員従業員は、労働力市場の動向のなかにおかれ、そこに成立する職種別、産業別の企業横断賃率の適用を受ける。日本では終身雇用といわれながら、不要労働力の排除によって、従業員を減少させるシステムが存在している。終身雇用の適用を受けるのは実際に大企業の大卒男子の一部に過ぎない。年功的な賃金体系や職務配置も、不要労働力排除の現実の上に始めて可能となる。 日本型人事システムは激しい競争を伴う能力主義的人事がなされている。階統制と能力主義の二本立ては日本的経営の組織原則である。組織構成員が属す「スジ」により、組織内での地位が決まる。これを階統制という。階統制における統とは、いかなる資格・条件・形式でその組織に参加したかによって決定される。一方、他社との競争のためには能力主義が不可欠とされる。階統制と能力主義が実質的な意味で直結している会社こそが競争力のある会社である。安定した環境下では階統制を重視し、成長途上にあるときや、困難な環境の下で組織の存続が危(あや)ぶまれる場合には能力主義を重視する。日本企業と欧米企業の賃金制度の違いの根源は労働組合の形態の相違である。日本の労働組合は企業別労働組合であり、労働者は特定の会社の社員となって初めて組合員となる。組合も会社あってのものであるから労使協調路線をとらざるを得ない。どの会社の従業員であるかによって賃率の異なる企業規模別賃金が成立する。 ２．日本型株式会社制度の構造と実態 日本的経営の独自性は人事システム上の特徴にとどまらず、企業行動の全体に及んでいる。日本の株式会社においては株主総会が形骸化し、最高意思決定機関としての実質を持っていない。日本の株式会社が株式会社本来の構造を逸脱した特異な体制となっており、それが会社そのものの成長に適した戦略をとることを可能にしている。日本の株式会社においては、社長は形式的には取締役会で選任されるが、事実上、社長は前任社長が取締役のなかから後継者を指名する。取締役も社長が自分の部下のなかから任命する。取締役会は社長の部下だから社長の行動をチェックできない。一方、社長や取締役は、株主の代理や受託経営層ではなく、従業員の代表である。日本の株式会社の大株主は，取締役会から依頼された安定株主が中心である。その中身は、同一企業グループに属する金融機関や関係会社が相互に株式を持ち合うことが多い。安定株主は長期にわたって株式を保有し、基本的に当該会社の経営陣に支援的な態度をとる。株式を放出しなければならない場合でも、取締役会に相談して肩代わり株主を探す。 日本の経営者は企業の成長・発展を求めて、マーケット・シェアや新製品比率・新規事業の拡大を優先する。低配当・高内部留保・高設備投資の戦略こそが日本企業の成長にはきわめて有利である。 また、日本では、業界再編や同一企業グループ内での合併など、あらかじめ合意されたもの意外は忌避される。 日本型株式会社制度は株主利益を最優先する株式会社本来の原則に立っていないが、それが会社そのものの成長には適している。日本の社長は最終的な意思決定者・最高経営責任者でありながら、その権力を自分の利益のために行使するのは基本的には許されない。日本の経営者の役割は継承した会社を維持・繁栄させて、後継者に伝えることであって、個人的利害を志向した企業経営ではない。日本の経営者は企業の更なる発展のために会社財産と従業員を動かす「管理者」に過ぎない。[/